Interview mit Harald Andrae, externer TPM-Koordinator bei SMLP
TPM= Total Productive Mantainence
Ohne die Leute geht es nicht
Interview: Stefan Berg
TPM-Zertifizierung bei SMLP
SZI:
Herr Andrae, SMLP hat als bedeutender Röhrenproduzent vor gut einem Jahr beschlossen, sich durch das TPM Institute zertifizieren zu lassen. Was ist eigentlich TPM, was bedeutet es für SMLP und wie läuft das Projekt?
Andrae:
TPM (Total Productive Maintenance) ist eine systematische Vorgehensweise zur ständigen Verbesserung der Betriebsanlagen unter aktiver Mitarbeit aller Mitarbeiter.
Ziel ist es, keine ungeplanten Stillstandszeiten, keine durch die Anlagen verursachten Defekte und keine Verluste durch Anlagengeschwindigkeit zu erreichen.
Da dem Unternehmen ungeplante Ausfälle viel Geld kosten, hat sich das Unternehmen SMLP entschlossen, ein mehrjähriges Projekt aufzulegen, dass mit der abschließenden Zertifizierung durch das International TPM Institute, USA, schließt.
Wir haben in den ersten Bereichen die 1. Auditstufe, die die Themen Ordnung und Sauberkeit, systematische Wartungsaktivitäten mit Erstellung und Pflege der Wartungskarten und Dokumentation der Maßnahmen zum Inhalt hatte, erfolgreich bestanden und gehen jetzt mit Volldampf die nächsten Schritte an. Stufe 2 beinhaltet schwerpunktmäßig die vorbeugende Instandhaltung/Wartung und die Optimierung der Rüstvorgänge.
SZI:
Was unterscheidet denn dieses Vorgehen von anderen ständigen Verbesserungsanstrengungen, die unter den Überschriften KVP oder Kaizen bekannt geworden sind?
Andrae:
SMLP fängt ja nicht bei Null an. Wir haben schon seit Jahren unter Einbeziehung aller Mitarbeiter und Führungskräfte eine Kampagne Qualitätsoffensive gestartet, die zum Inhalt hat, alle Mitarbeiter aktiv an Verbesserungen zu beteiligen. Unter dem Slogan 5P (Personal, Prozesse, Produkte, Partner, Profit) versammeln wir in den verschiedenen Betriebsbereichen Mitarbeiter, die aktiv an Projekten arbeiten, die die Verbesserung der Anlagen zum Ziel haben. Das Unternehmen hat in den letzten Jahren schon sehr große Erfolge, die zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen, der Anlagenverfügbarkeit und nicht zuletzt zu Kostenersparnissen geführt haben, erzielt. Auf dieser schon selbstverständlichen gelebten Unternehmenskultur setzt TPM auf und nur dadurch konnte zügig die 1. Auditstufe erfolgreich bewältigt werden.
Die neue Qualität von TPM sehe ich darin, dass ein sehr systematischer und tiefgehender Ansatz gewählt wird. In der Vergangenheit haben wir auf „der Erscheinungsebene“ relativ offensichtliche Fehler ermittelt, analysiert und abgestellt. Dadurch war eine gewisse Beliebigkeit gegeben. Durch TPM gehen wir viel mehr in die vorbeugende Fehlervermeidung. Darin sehe ich den wesentlichen Qualitätssprung. Dieses systematische Vorgehen verlangt natürlich enormen Ressourceneinsatz, von dem man am Anfang natürlich noch nicht genau weiß, ob er sich lohnt. Durch systematische und gründliche Machbarkeitsstudien wird dieses Risiko jedoch begrenzt. Die bisherigen Ergebnisse der Arbeit, die natürlich nicht frei von Konflikten ist – fehlen doch zuweilen die Zeit und die personellen Ressourcen für z.T. aufwändige Verbesserungsmaßnahmen – bestätigen jedoch diese gründliche und systematische Vorgehensweise.
SZI:
Was ist denn genau ihre Rolle in diesem Prozess?
Andrae:
Durch meine langjährige Moderatorentätigkeit der 5P-Projekte kenne ich alle Prozesse im Unternehmen und genieße das Vertrauen der Mitarbeiter und Führungskräfte. Erfolgreiche Arbeit fällt ja nicht vom Himmel und Akzeptanz eines externen Beraters beruht ja nicht allein auf purer Sympathie sondern ergibt sich aus gemeinsamem Erfolg! Diese Akzeptanz befähigt mich, bei auftretenden Problemen in Teamsitzungen zu konstruktiven Lösungen zu kommen.
Meine Kernaufgabe ist es, das Projektmanagement so streng einzuhalten, dass bei Abweichungen das Ziel nicht aus dem Auge verloren wird. Da es keinen freigestellten internen Projektleiter TPM im Unternehmen gibt, ist die externe Unterstützung sinnvoll und zielführend.
Ein unschlagbarer Vorteil eines Externen ist es natürlich, dass er weniger betriebsblind ist und Erfahrungen aus anderen Bereichen einfließen lassen kann und auch eher in der Lage ist, auf Schwachstellen hinzuweisen. Bei bestimmten „Beziehungsthemen“ ist es sogar besser, einen Externen mit der „Konfliktbearbeitung“ zu betrauen, da er ja nicht Kollege ist. Dies erfordert natürlich ein professionelles Beraterverständnis, das sich stark von der Rolle „Everybody’s darling“, das leider in der Beraterszene aus nachvollziehbaren Gründen vorhanden ist, unterscheidet.
Die Gratwanderung zwischen externem Berater und aktivem Umsetzer haben wir bisher sehr gut bewältigt, indem wir eine systematische Feedbackschleife zur Geschäftsführung eingerichtet haben, die in sogenannten Milestonemeetings kritisch die geleistete Arbeit reflektiert und gfls. Korrekturmaßnahmen vornimmt. Dass neben diesen strukturellen meetings ein ständiger Kommunikationsfluß zur Werks- und Geschäftsführung besteht, ist selbstverständlich. Dass nicht über jeden „Pippifax“ eine Besprechung abgehalten wird, ist Ausdruck einer stabilen Vertrauenskultur, auf die das Unternehmen stolz sein kann und die die Grundlage für eine erfolgreiche Zukunftsbewältigung ist
SZI:
Sie haben schon deutlich zur Rolle eines externen Beraters Stellung genommen, können Sie noch einmal prägnant erklären, welches ihr Rollenverständnis ist und wie es sich von Anderen unterscheidet?
Andrae:
Das Bedürfnis nach Nestwärme, Harmonie und Sympathie darf ich mir nicht vom Kunden bezahlen lassen sondern muss ich mir in meinem privaten Umfeld holen. Der Kunde hat ein Recht darauf, dass ich meine ganze Konzentration und Fokussierung auf die gemeinsam vereinbarten Ziele richte. Dies ist auch in der konkreten Projektbearbeitung, die ja immer mit den Mitarbeitern erfolgt, zu beachten. Dies erfordert ein Beraterselbstverständnis, das sich nicht abhängig von der Sympathie anderer macht, sondern die beste Lösung für das definierte Ziel anstrebt. Ich habe allerdings die Erfahrung gemacht, dass ein klares Auftreten die Akzeptanz im zwischenmenschlichen Bereich fördert. Wenn dann noch Fähigkeiten zur Selbstkritik, eine Prise Humor und ein selbstverständlicher Respekt vor Menschen vorhanden ist, kommt man nach meiner Erfahrung auch gut mit Konfliktsituationen zurecht. Ich habe dafür ein Bild aus dem Sport: Wenn ich 1:0 zurück liege, fange ich nicht an rumzumeckern sondern entwickele einen Ehrgeiz zusammen mit den anderen zu gewinnen.
Es gibt im Beratergeschäft noch eine grundlegende Erkenntnis, die so banal ist, dass man sich kaum traut, sie auszusprechen: In den meisten Fällen gibt es keine 100%ig richtige oder 100%ig falsche Lösung. Meistens ist es so, dass es Argumente für diese oder jene Lösung gibt. Man muss nur den Mut haben, diese Alternativen zu bewerten und dann eine Entscheidung zu treffen auf die Gefahr hin, falsch zu liegen. Darin besteht ja auch der Reiz und die Herausforderung unternehmerischen Denkens. Dass es dann Leute gibt, die nach einem Misserfolg immer ganz genau wussten, wie die richtige Lösung ausgesehen hätte, muss man hinnehmen und dem mit einem bewährten Kinderspruch begegnen: „Vormachen!“
SZI:
Wie geht’s denn jetzt weiter im TPM-Projekt?
Andrae:
Nachdem wir in den ersten Bereichen die 1. Auditstufe erfolgreich bewältigt haben, gehen wir dort in die oben genannte 2. Stufe. Die noch nicht auditierten anderen Bereiche lernen von den Erfahrungen der auditierten Bereiche und bereiten sich gerade auf ihre Erstauditierung vor. Man muss das Rad ja nicht zwei Mal erfinden. Wir haben das Projektmanagement bewusst so angelegt, dass wir zeitversetzt arbeiten, um Synergieeffekte zu erzielen. Dies kommt dem Anspruch einer „Lernenden Organisation“ nahe und erfordert eine abteilungsübergreifende Kommunikationskultur, die vorhanden ist und die besondere Stärke des Unternehmens ausmacht. Hier zahlen sich die zurückliegenden Investitionen in ein funktionierendes Miteinander aus.
2011 wollen wir dann die unternehmensweite Zertifizierung erfolgreich bestanden haben und den durchgängigen Anspruch eines „Weltklasseunternehmens“ erfüllen. Die Definition nach TPM ist, dass man einen OEE (Overall Equipment Effectivness)=Verfügbarkeit*Effizienz*Qualität von höher als 85% erreicht hat und hält bzw. verbessert.
Dies geht nur mit einem klugen Management, das klare Anforderungen stellt und die notwendigen Ressourcen zur Verfügung stellt und mit selbstbewussten, motivierten Mitarbeitern, die sich mit den Unternehmenszielen identifizieren!
SZI:
Herr Andrae, vielen Dank für das interessante Gespräch und viel Erfolg weiterhin!
